当你问别人，一位出色的领导者是什么样的，你会得到无数不同的回答。我们都曾受到过不同领导者的影响，我们都有自己的信仰体系与独特性格，这就意味着我们永远不可能在一个极为主观的问题上达成一致。毫无疑问，世界上有无数阐述出色领导能力的书籍与学术文献，但如果仅从我们自己的观点出发并建立我们自己的体系，这么做又是否有价值呢？
1. 通过“有效的沟通”建立您自己的“领导力体系”。
在组织内施行“领导力沟通平台”是一个很好的方式。参与者们需要在一组卡片上写下他们理想中的出色领导者应该具备的特质。这些特质可以是：“一位出色的领导者必须不惜一切代价赢得胜利”、“出色的领导应该首先关注员工，而后是客户”或者“领导是一种生活方式”。将这些卡片收集起来，由一名参与者随机抽选一张，将卡片上的内容大声朗读出来，让发言人表示其是否同意卡片上的观点，更重要的是，要让发言人说明同意或不同意的原因。这是第一部分，为我们展示了大家对领导力的主观上的理解看法，同时开启了有意义的对话。
例如，“一位出色的领导者必须不惜一切代价赢得胜利”的观点可能会得到这样的回答——“我同意，因为领导者想要赢，他们必须赢才能保持顶尖的位置，他们必须尽其所能来赢得胜利，否则就会落于人后”。现在开始进入“领导力沟通平台”的第二部分，其他参与者可以质疑这个回答。质疑可以这样进行，“抱歉，我不同意，如果领导者从头到尾只顾着赢，那么他们就会忽略自己的团队、公司愿景，忘了自己应该如何带领公司更上一层楼。”在质疑环节中，参与者们可以持续提出同意与不同意的观点来参与讨论。这个方法的美妙之处在于，每个人都可以提出自己的观点，而其余的人必须倾听。通过这个方法我们可以得到大量完全基于经验与信仰的意见与想法。这使得所有相关人员都能够接触到关于领导力的不同理解与观点，并对促成卓越领导力的关键成功因素有更广阔的见解与认识。
通过这个方法，团队可以总结出自己独有的关于出色领导力的特质，将这些总结记录在案并将其作为领导力发展路线图，这份路线图完全根据公司情况定制且由员工驱动。
2. 从个人、团队与组织层面对领导力进行准确评估。
接下来，我们需要根据现有的学术与科学数据对这些主观想法进行基准测试。领导力评估是一个很好的办法，市场上有许多工具可供选择。需要考虑的一个重要标准是，评估需要详细阐述有关人际、成就与领导能力方面的特质。现在，将之前步骤中得到的主观想法一一对应，观察其与评估工具强调的重要特质相符合的地方。这使您的团队能够对他们的认知进行基准测试，并调整路线图以符合当前趋势。例如，有些领导力评估模型强调观点、自尊与权力的人际关系特质，你需要根据这点来重新审视之前的主观想法，并调整路线图，使其符合当前趋势。了解了你们与评估工具所定义的优秀领导者的共同点以后，您和您的团队就可以在行为上做出必要的改变，并在成长发展的过程中相互支持。
3. 真实的角色扮演训练让领导力发展与关系建设过程更有吸引力。
在领导力培训中常常会使用到角色扮演游戏，这种方式让人们在真正进入实战之前有机会练习如何正确行事。然而，角色扮演的问题在于，它往往会让我们切换到表演模式，让所有的一切都感觉像在演戏。在探讨观察结果与学习要点的反馈环节，大多数人表示，虽然他们在角色扮演游戏中如此表现，但他们认为自己在实际情况下不会做同样的事情。这是否就说明了角色扮演作为一个体验式工具是多余的呢？并不尽然，也许它只是需要做一点调整。
有一种比较新颖的方式，是让领导者陈述自己曾参与经历过的特定的公司情境，并以此作为团队提升领导力的阶梯。采用参与者扮演角色的方式会给真实情景的塑造带来困难。对新手来说，极有可能发生的情况是参与者们互相认识，因此很难说服自己将另一个人当成心怀不满的员工或者表现不好的下属，而自己应该扮演领导角色。他们可以巧妙地处理这个问题，认为这个情景既然是假的，那大可不必当真。您可以雇佣演员扮演员工与下属来快速解决这个问题。如果公司规模够大，您甚至可以不告诉参与者活动里面有演员。演员不会被操控，并且可以为角色扮演的情境带来真情实感。他们能够提供客观的反馈，为您的员工参与者们留下足以让他们认真对待并难以忘记的真实具体的发展方向。
4. 顺其自然，多倾听他人的想法。
我们听到过很多关于天生领导者的说法，但换个角度来看，这个说法其实可能在暗示我们要保持自然的领导风格。我们所有人都有着不同的个性，而在我们向着成为优秀领导者的目标前进时，我们也不需要改变我们的个性。我们需要发展和支持行为上的改变，来帮助我们打下我们自己的领导品牌。我们通过观察和倾听他人来获取我们自己的主观理解，而评估工具给了我们强硬的数据支持，让我们知道哪些行为变革势在必行。积极的心态有助于这些变革的形成，而有演员参与的真实扮演情景训练帮助我们观察这些变革如何起作用。希望您在这场旅途中能够尽情享受愉快的过程，持续回顾并提升您的主观理解，不断做出微小的改变，向着优秀领导力继续前进。
